Причины конфликтов, динамика их развития и методы управления

В наиболее известной классификации причин возникновения конфликтных ситуаций в деловых межличностных отношениях выделяют две группы. Производственные причины. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы могут быть ограниченными. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать больше, а не меньше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (группа) зависит от другого человека (группы) в выполнении задачи, например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы в свою очередь может винить отдел кадров в том. что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем. что «слабые» инженеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем. что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях здесь приводит к конфликту.

Упомянутый пример причины конфликта между линейным и штабным персоналом также возникает из-за взаимосвязанности задач. Мастера зависят от главных специалистов, так как нуждаются в их помощи при реализации технических решений, а руководители более высокого ранга зависят от мастеров, поскольку последние претворяют в жизнь идеи более высокого звена управления.

Противоположные, тенденции в функционировании производства, организации. Так. всем известна роль сотрудников отдела технического контроля (ОТК) на предприятии. Обязанностью каждого такого работника является строгая оценка качества изготовляемой продукции. И главное здесь — не пропустить ни одного бракованного изделия. По этой причине у сотрудников ОТК часто возникают внутрипроизводственные конфликты с коллективами работников, которые выдают эту бракованную продукцию. В такой ситуации на работников ОТК начинают «нажимать» и сверху, и снизу. Поскольку задачи, порождающие противоречия, объединить не представляется возможным, то и не следует их объединять. Наоборот, они должны быть отнесены к различным подразделениям предприятия.

Любой руководитель должен следить за тем. чтобы задания для подчиненных не противоречили друг другу. В жизни организации встречается немало таких случаев. Например, менеджер низшего звена управления отвечает за отсутствие простоев в работе, а другой того же уровня управления стремится в силу своих должностных обязанностей к тому, чтобы как можно меньше оборотных средств было заморожено в запасах.

В такой ситуации мы сталкиваемся с двумя противоположными должностными обязанностями в функционировании производства. Чем больше будет скапливаться запасов на этом производстве, тем спокойнее будет вести себя тот. кто отвечает за простои, вызванные отсутствием сырья. И наоборот, чем меньше будет запасов сырья, тем лучше будет чувствовать себя менеджер, отвечающий за подвижность оборотных средств.

Нечеткость или неразработанность функциональных обязанностей сотрудников и руководителя часто бывает источником конфликтов, так как порождает несовпадение представления конкретного работника о том. что и как он должен делать в соответствии с занимаемой должностью, и окружающих его сотрудников, руководителей. ожидавших от этого работника большего.

Причиной конфликта может быть ситуация, когда одному подчиненному указания дают многочисленные начальники. Выполнять их не хватает ни времени, ни сил. Тогда подчиненный вынужден либо сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности, либо требовать этого от своего непосредственного руководителя. В этом случае объектом конфликтной ситуации является право установления очередности выполнения указаний.

Наличие у руководителя большого количества непосредственных подчиненных также может привести к конфликтам в коллективе. Ощущение того, что с ростом численности коллектив выходит из-под контроля, знакомо почти каждому руководителю. При этом одни стараются как можно дольше удержать управление каждым работником в своих руках: другие выделяют группу, которой они непосредственно управляют, т. е. структурируют коллектив: третьи вовсе отказываются от попытки управления, отдавая инициативу в руки подчиненных. Подобное поведение руководителя приводит к хаотическому управлению, неравномерной загрузке подчиненных. Профилактикой таких конфликтов может быть четкая организационная структура управления.

Порочные круги управления могут привести к конфликтным ситуациям, когда ни функции, ни власть, ни ответственность, ни обязанности, ни средства четко не распределены. Это тот случай, когда «Иван кивает на Петра, а Петр кивает на Ивана», когда царит безответственность и безвластие.

Различие в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации. когда она разбивается на отдельные специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка). а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах за счет выпуска простой и однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, часто преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия во взглядах и представлениях. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения даже общих целей, т. е. при отсутствии противоречивых интересов. Одну и ту же проблему можно решить по-разному. и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неточная или неполная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Ложная информация порождает слухи, являющиеся одной из причин конфликтов или средством, раздувающим их. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтом.

Причины непроизводственного характера. Состояние здоровья работника и членов его семьи, семейные отношения, жилищно-бытовые условия, характер и возможности проведения досуга, условия транспорта могут послужить причиной деловых конфликтов.

Социально-психологической причиной межличностных конфликтов могут быть так называемые ложные образы конфликта. При этом объективная конфликтная ситуация отсутствует, но некоторые сотрудники считают. что их отношения носят конфликтный характер. Такое восприятие взаимных отношений обусловлено, в частности, неправильным истолкованием мнений, высказываний. поступков одного человека другим.

Одна из причин такого искаженного представления — недостаток неформального общения, человеческих контактов, а другая —психологическая скованность. неумение или опасение доказать окружающим свою доброту, внимание, чистосердечность.

Еще одна важная причина конфликтов — это различия е психологических особенностях (характер, темперамент. ценностные ориентации и т. п.). Эти различия увеличивают вероятность возникновения любых конфликтов. Есть люди, которые постоянно проявляют агрессивность. враждебность, все время защищаются или нападают, готовы всему противоречить, не слушают собеседника. Их можно назвать трудными, ибо они не хотят идти ни при каких условиях навстречу и их поведение становится причиной конфликтной ситуации.

Предрасположенность людей к конфликту усиливается в периоды экономической и политической нестабильности и преобразований общества, войн, стихийных бедствий, крупных катастроф и т. п.. в связи с неопределенностью жизни в будущем, трудностями в настоящем.