Причины конфликтов, динамика их развития и методы управления
Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:
1) конкурентные, непродуктивные отношения между людьми;
2) отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;
3) представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной;
4) сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению деловых задач;
5) убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;
6) чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение. текучесть кадров.
Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.
Работу по управлению конфликтом надо начинать с анализа его причин, структуры и динамики.
Структурные методы управления конфликтами. В ранних работах по психологии управления подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, например, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.
1. Четкая формулировка требовании. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-то деловому вопросу, то они могут обращаться к «третейскому судье» — к их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит связка целей различных подразделений.
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы «Макдональдс» считают главной целью своего нелегкого труда — вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства, а они составляют значительную часть общества. Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, что. естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.
4. Система поощрении. Это установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил техники безопасности, то это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, то это приведет к сотрудничеству и снижению травматизма.
Работа с конфликтами, естественно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены иные эффективные структурные методы управления конфликтами.
Межличностные способы управления конфликтами. Известны пять основных способов (стилей) управления конфликтами.
1. Уклонение! Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для эффективного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Однако стратегия ухода может сводиться и к стремлению уйти от ответственности за реализацию поставленной цели — руководитель не хочет принимать самостоятельные решения, не нацелен на мотивацию достижения успеха в деятельности.
2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов в осуществлении управленческой цели. Такая стратегия направлена, главным образом, на избежание конфликтных отношений между людьми; руководитель, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти и от ситуации, и от ответственности. Данный стиль основывается на тезисах: «Не стоит раскачивать лодку»; «Давайте жить дружно». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфунциональными.
3. Принуждение. Тот. кто придерживается этой стратегии. пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересует мнение других. Данный стиль связан с агрессивным поведением: для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Руководитель стремится завоевать командную роль относительно делового партнера, провести свою позицию по спорному вопросу, несмотря на возражения его партнеров. и проявляет при этом максимум активности, напористости, игнорируя интересы других. Этот стиль может стать эффективным, если он используется в ситуации. угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.
Руководитель отстаивает интересы дела, организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Главный недостаток использования руководителями этой стратегии — подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта.
4. Компромисс. Руководитель стремится достичь нормализации отношений во мнениях с партнерами, пытается считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность, к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через некоторое время могут появиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатыми» решениями. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема.
5. Сотрудничество. Эта стратегия характеризуемся тем. что руководитель стремится достигнуть нормализации отношений во мнениях с партнерами, пытается считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Данный стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том. что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот. кто опирается на сотрудничество. не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы.
Руководитель должен применять различные межличностные методы управления конфликтами адекватно самой ситуации, однако стиль сотрудничества, направленный на решение проблемы, должен быть основным. поскольку именно он делает конфликт функциональным.