Причины конфликтов, динамика их развития и методы управления

В ряде исследований подчеркивается, что немаловажным фактором, определяющим выбор стратегии, является оценочное отношение к кооперации и конкуренции. В том случае, если кооперация воспринимается как признак слабости, а конкуренция — силы, то субъект предпочтет скорее второй тип поведения. Однако если ситуация теряет неопределенность, то жесткая стратегия становится неэффективной и может быть переоценена во имя достижения соглашения.

Второй важнейшей переменной, определяющей, по какому пути (кооперативному или конкурентному) будет структурироваться взаимодействие в конфликтной ситуации, является восприятием намерений и целей деятельности партнера. В американской социальной психологии анализ того, каким образом воспринимаемые намерения определяют характер взаимодействия в конфликтной ситуации, нередко проводится в рамках так называемой «теории доверия подозрительности». Суть этой теории сводится к констатации того факта, что доверие между партнерами стимулирует возможность конструктивного разрешения конфликта, подозрительность лее ведет к деструктивным последствиям.

Доверительный выбор будет совершен, и будет возрастать убежденность субъекта в альтруистических намерениях партнера в связи со следующими факторами: объемом пользы (выгоды), которую он уже получил со стороны другого лица: частотой предыдущих опытов получения выгоды, приобретаемой от другого в ситуации несходства установок: степенью уверенности в том. что действия другого, пошедшие ему на пользу, не были вынужденными: степенью уверенности в благоприятных для себя последствиях действий другого еще до того, как эти действия были произведены: мерой убежденности в том. что выгода, извлекаемая другим из собственных благотворительных действий. менее значительна, чем та. которую получает он сам: уверенностью в том. что другое лицо, оказывая благотворительность, несет при этом некоторые издержки. Когда стороны уже принимают решение идти на компромисс, то способом разрешения конфликта могут быть только переговоры. По мнению Таузарда, переговоры — это формальная социальная игра, цель которой — не изменение представлений и установок протагонистов, а выработка протокола соглашения, приемлемого для всех заинтересованных сторон. Приход сторон к формальному соглашению предполагает не эмоциональное, а лишь поведенческое их согласие.

В процессе переговоров различают четыре вида измерения:

— дистрибутивное, которое связано с намерениями сторон отстоять изначально стоявшие перед ними оппозиционные цели: каждая из этих целей характеризуется точкой сопротивления, т. е. той границей, ниже которой предлагаемые противником решения становятся неприемлемыми: в том случае, если «поля» возможных решений участников переговоров пересекаются. то образуется так называемая зона согласия, в рамках которой вырабатывается итоговое соглашение;

— интегративное, которое характеризуется теми формами активности сторон, что связаны с поиском совместного решения и обусловлены наличием тех целей. которые с самого начала не были диаметрально противоположными (или эволюцией первичных целей);

— характером эмоциональных установок сторон по отношению друг к другу, факторами, приводящими к модификации взаимных установок, являются осознанность. значимость проблем, степень информированности о намерениях противоположной стороны;

— внутренние отношения в рамках каждого из переговаривающихся сторон — это отношения, связанные с двумя системами противоречивых ожиданий, действующими на каждого участника переговоров: ожиданиями собственной организации, стоящей за каждой из сторон, и ожиданиями противоположной стороны.

Особо значимым фактором, воздействующим на динамику переговоров, является присутствие нейтрального посредника, призванного обеспечить течение переговоров. хотя и не имеющего права решающего голоса. Ситуация переговоров с посредником может быть описана, как пространство трех основных разнонаправленных сил, влияющих на поведение каждого из участников: отстоять позицию, которую поручено защитить; найти согласие с противостоящей стороной; выработать такое решение, которое было бы оценено как качественное и конструктивное посредником, представляющим социальную общность, в которую вписан конфликт.

Присутствие посредника выступает для участников переговоров средством «уступить, не ощущая капитуляции».

Последний, IV этап в динамике конфликта — это предуготовленный характером взаимодействия исход, или разрешение конфликта. Исход рассматривается часто как итоговое резюме полученных вознаграждений и понесенных потерь. Несколько схематизируя, можно сказать, что возможно два типа исходов конфликта: взаимный выигрыш и односторонний выигрыш, сопряженный с гораздо большим потенциальным риском и предполагающий в большинстве случаев открытую конфронтацию сторон.

Методы управления конфликтами. Универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций, их разрешения не существует. Наличие большого количества причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой его возможности стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все. чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает, естественно, другой стороне делать то же самое. Об этом свидетельствует анализ динамики конфликтов.

Поэтому конфликтом необходимо управлять. В зависимости от того, насколько эффективным такое управление будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. В свою очередь это и определит вероятность возникновения последующих конфликтов.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть и положительную роль, т. е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют свою причастность к решению важной для них проблемы.

2. Совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.