Внушение

Ожидание, отсутствие видимых действий со стороны руководителя создают ситуацию неопределенности. Подчиненный, находясь в напряжении, связанном с каким-либо нарушением, конфликтом с руководством, ждет развязки с неблагоприятным для себя исходом и в этой ситуации совершает какое-то действие. Последнее представляет для руководства информацию о реальном состоянии подчиненного, о его мотивах и целях. Если выжидание становится слишком затяжным, то начальник может сам стать инициатором действий. пойти на обострение или на некоторые незначительные уступки, чтобы тем самым вызвать действие противоположной стороны.

В другом случае выжидание бывает целесообразным по иной причине. Видя, например, что сотрудник совершивший поступок, подготовил приемлемую для него версию оправдания, начальник не спешит с разговором и разбирательством, а дает ему возможность «перегореть», разочароваться в своей версии и убедиться в бесполезности своей системы защиты.

Демонстрация усиления ресурсов. Сущность приема заключается в том. что руководитель информирует подчиненного о том. что у него есть возможность увеличить собственные ресурсы в такой мере, что они будут намного превышать ресурсы подчиненного. Это может быть предъявление фактов нарастающей силы либо просто бурной деятельности. Подобная тактика способна вызвать ряд действий подчиненного: от дополнительной мобилизации своих ресурсов до признания своего поражения и согласия пойти на уступки, подчиниться. Используется этот прием в ситуациях конфликта. неподчинения и низкой результативности.

Маскировка ответственности. Иногда в воспитательных целях целесообразно переложить ответственность за результаты работы на подчиненного. Это стимулирует деятельность, воспитывает самостоятельность, снимает избыточную тревожность. Начальник как бы уходит от руководства под каким-либо благородным предлогом: ссылается на занятость, некомпетентность, усталость, волнение или болезненное состояние. Подчиненному ничего не остается, как взять ответственность на себя.

Известный актер Ч. Чаплин говорил: «Хотя я прекрасно знал, чего хотел, я иногда отводил новичка в сторону и откровенно признавался ему. что устал, волнуюсь и не знаю, как сделать этот эпизод. Пытаясь мне помочь, актер быстро забывал о собственной неуверенности и начинал хорошо играть». Следует, однако, отличать от этого приема попытку руководителя взвалить на подчиненного вину за низкие результаты труда, выражая это словами: «Имейте в виду, вы за это будете отвечать». Сотрудник, как правило, в состоянии отличить, где чья ответственность, а угроза начальника в подобной форме вызовет разве что защитную реакцию.

«Подставная лошадка». Но мнению С. Н. Паркинсона. среди административных приемов нет более важного. чем заставить других высказывать ваши взгляды. А необходимость в этом может возникнуть прежде всего в ситуации инноваций. Вы — автор смелой идеи, но еще молоды, занимаете скромную должность и не имеете достаточной известности. Шансов на внедрение идет у вас очень мало. Вашу активность могут неправильно истолковать и даже обвинить вас в тщеславии, карьеризме, молодости и других грехах. Как быть?

Паркинсон рекомендует выбирать «лошадку». Ею может стать человек с открытой душой и достаточно авторитетный в глазах объекта воздействия. Вы устанавливаете с ним контакт, внушаете, что он, без сомнения, человек оригинальных идей и смелых суждений, и как-нибудь незаметно подаете свое новшество с некоторыми умышленно допущенными ошибками. Задача состоит не только в том, чтобы патрон загорелся новой идеей, но и в том, чтобы сделать его соавтором инновации, незаметно внушить необходимость взять на себя ответственность за продвижение идеи.

Дальнейшее предсказать трудно. Вас может минуть слава и поощрение. Но вы будете довольны изменениями. Может быть и по-другому: патрон вас не оставит без внимания, будет обеспечивать условия для творческой работы и продвижения по службе, сделает своим консультантом.